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兩種截然相反的大件物流供應商管理模式

實踐界與理論界對如何最優地管理大件物流供應商的問題有兩種截然不同的模式。

一種模式，即大件物流供應商正常交易模式，認為對大件物流供應商的依賴程度要降到最低，要將企業討價還價的能力提高到最大，這種模式主要是源于邁克爾。波特企業競爭戰略的觀點，波特認為：“……在采購中相應的目的就是尋找某種能夠抵消或超越大件物流供應商權力源的機制……通過這種方式，采購行為可以擴展到所有可供選擇的大件物流供應商，以提高企業討價還價的能力。”采用這種模式進行大件物流供應商管理的企業在采購時有意同大件物流供應商保持正常交易關系，避免任何形式的相互承諾。這種管理模式的好處是企業在采購過程中不會被任何大件物流供應商企業所“拿住”，企業具有較高的討價還價的能力，能夠獲得一定的價格優勢。但是這種模式要求企業管理大量的大件物流供應商，相應的管理費用或交易成本很高，企業可能花費更多的錢在談判和處理訂單上。例如由于高成本地管理一個大型大件物流供應商基地，光在采購一項上，通用汽車公司就運用了8倍于豐田的人員。同時，把采購在多個大件物流供應商之間細分也降低了大件物流供應商取得較大的規模經濟的能力。

一種模式，即伙伴關系模式，認為企業要和大件物流供應商發展親密的伙伴關系，這和正常交易模式完全不同，結成伙伴關系的企業能夠共享更多的信息，能夠充分信任，協調相互依賴的任務，并且投資創造具有關系特定性的資產，從而降低成本改進質量，加速產品開發。但是一些研究也發現建立與維持這種關系的協調成本很高，也可能會降低企業脫離低效益大件物流供應商的能力。

這兩種模式在實踐中都有應用，如通用汽車公司過去對大件物流供應商的管理采用的就是這種正常交易模式，通用汽車公司曾試圖通過有意創造大件物流供應商之間有力競爭并保持正常交易關系的方式來節約成本，盡管這種模式遭到了大量批評，認為這樣從長期戰略來看具有負面效應，但是這一模式的確為通用汽車公司節約了大量的費用。相反，日本豐田企業同大件物流供應商發展了長期伙伴關系，并對大件物流供應商的未來業務做出隱含的保證，而大件物流供應商又進行具有關系特定性的投資，以促進其在豐田關系中的生產力，研究表明這種模式減少了存貨、提高了供應品的質量，對豐田企業很有利。

日本大件物流供應商管理模式的創新

以上兩種大件物流供應商管理模式究竟哪種更好呢？在實踐中，大多數企業往往把這兩種方式截然分開，要么選擇正常交易模式，要么選擇伙伴關系模式。但是在日本，卻有一種更好的選擇方式。他們對大件物流供應商群體進行戰略性細分，以明確各大件物流供應商在多大程度上對企業的核心能力與競爭優勢做出貢獻，并在這些基礎上，采用兩種模式有針對性地對大件物流供應商進行區別管理。這不僅能實現正常交易模式的優點也能實現伙伴關系模式的優點。具體來說，日本企業把自己的大件物流供應商劃分為兩個層次，第一個層次是企業的聯營大件物流供應商，這部分大件物流供應商包括的大部分是企業自己的下屬企業，企業在這些大件物流供應商企業中大約有 20%以上的股權；小部分獨立大件物流供應商，這部分大件物流供應商為企業提供附加值高、定制化、個性化的輸入品。企業同第一層大件物流供應商保持伙伴關系，并不是所有大件物流供應商都能加入到這一層次。第二層次的大件物流供應商組成企業的二級大件物流供應商群體，并且這一層次的大件物流供應商群體是向全體大件物流供應商開放的，任何大件物流供應商都可以參加進來，他們往往只是為企業提供標準化或商業化的輸人品，企業一般采用正常交易模式同這種大件物流供應商打交道。

戰略性大件物流供應商細分管理

1.戰略性大件物流供應商細分

戰略性大件物流供應商細分就是指企業根據大件物流供應商的供應品對本企業的貢獻，將大件物流供應商劃分為一級和二級大件物流供應商兩個層次，然后有針對性地對這兩類大件物流供應商分別運用伙伴關系模式與正常交易模式進行管理的工作。大件物流供應商細分的依據就是大件物流供應商供應品對本企業的戰略意義，如果大件物流供應商提供的輸人品是對企業來說是戰略性的投人品，是附加值高、個性化和客戶化程度高的產品，則把這類大件物流供應商劃分為第一類大件物流供應商，在日本稱為聯營大件物流供應商；如果大件物流供應商提供的輸人品是標準化的或商業化的，對企業來說不是戰略性的投入品，則將這類大件物流供應商劃分為第二類大件物流供應商，即日本的獨立大件物流供應商。非戰略性投入品與戰略性投入品的主要區別在于：

①非戰略性投入品產品單一、幾乎沒有關系特定性投資的必然性；

②非戰略性投入品附加值較低。

2.有針對性有區別地大件物流供應商管理

在大件物流供應商戰略性細分的基礎上，企業要對大件物流供應商進行區別管理。對非戰略性投人品的大件物流供應商，企業應采取持久正常的交易模式與之打交道，這里的持久正常的交易關系是指企業與大件物流供應商之間并非是完全的市場關系，并不像傳統正常交易關系一樣也不是合作伙伴關系，而是介于傳統正常交易關系與合作伙伴關系之間的一種關系。在這種關系中企業首先要對大件物流供應商進行選擇，然后在多個大件物流供應商之間輪流購買，以提高自己的討價還價能力，以使自己的產品具有成本優勢，企業與大件物流供應商之間也可以進行一些專項投資，并且只要大件物流供應商價格具有競爭性，其未來的業務就能得到保障。對提供戰略性投入品的大件物流供應商，企業就與其發展戰略合作伙伴關系，企業與大件物流供應商有較高程度的合作，企業開發與大件物流供應商之間的多功能界面，建立企業間的知識分享界面，把專有知識與技能傳遞給大件物流供應商，例如使本企業的設計工程師與大件物流供應商的設計工程師進行協作，以確保產品無缺陷和產品的定制化，同時大件物流供應商也推進大件物流供應商對本企業進行關系特定性投資，使本企業與大件物流供應商之間的組織界限開始模糊起來，這樣對雙方的激勵程度都很高，因為每一方都進行了特殊投資，離開這種合伙關系這種投資就沒有任何價值。